— Как вам удалось закончить минувший год с прибылью, если еще по итогам  октября убытки банка составляли 35 миллионов гривен?

— В банковском бизнесе магии не бывает. У меня не было опыта выхода из такого масштабного кризиса. В 2004 году в Украине наблюдалась похожая ситуация в банковской отрасли, но не настолько сложная, как в прошлом году.
 

Во время кризиса мы четко следовали теории банковского дела. В первую очередь рационализировали затраты и упростили структуру управления. Затем изменили подходы к риск-менеджменту, чтобы лучше понимать риски нашего портфеля и возможные потери. Мы стали лучше понимать источники наших доходов. Всё это принесло свои плоды не сразу, но позволило закончить очень сложный год с прибылью.
 

— Что именно вы изменили в организационной структуре?

— До кризиса в банке было несколько отделов, подотчетных друг другу. Теперь все подразделения подчиняются непосредственно мне. Проанализировав организационную структуру финучреждения, мы поняли, что она может быть намного проще и мобильней. Например, у каждого отдела есть определенная функция, и в каждом отделе есть свой начальник. Одним из важных аспектов кризиса является контроль всех направлений работы банка. Например, ранее я понятия не имел, сколько наличных в банкоматах, но во время кризиса интересовался этим ежедневно. Мы научились формировать технические резервы, которые были столь необходимы. И наши показатели начали расти уже в первой половине прошлого года. Никогда не знаешь, когда кризис достигнет дна, поэтому мы предупредили эту ситуацию. Мы централизировали затраты. И это был абсолютно новый подход к риск-менеджменту.
 

— В чем заключался этот подход?

— Выдача кредитов в то время была избирательной. Ведь некоторые секторы пострадали от кризиса более других. Мы сконцентрировались на диалоге с клиентами. Говорили о том, что и они, и банк переживают кризис. При условии открытого диалога мы сможем помочь друг другу. Но если хотим играть друг с другом, то никогда не выйдем из кризиса. Основным моментом риск-менеджмента был мониторинг поведения клиента: мы проверяли, как он себя вел до получения кредита и как — после. В кризис обнаруживается истинная человеческая сущность.
 

— Какие статьи затрат вы в первую очередь сокращали в кризис?

— В те дни мы создали проект по урезанию расходов, который назвали «Убить Билла» в честь фильма Квентина Тарантино. Я попросил своего коллегу детализировать все расходы банка. Так мы получили решение о том, как лучше сэкономить деньги. Например, до кризиса банк тратил много денег на закупку бумаги для принтера. Мы постановили, во-первых, сменить поставщика, поскольку нашли более выгодное предложение, во-вторых, снизить потребление бумаги. Даже заседания нашего правления изменились. Если раньше все необходимые документы распечатывали, то теперь просматриваем их в наших ноутбуках.

Сегодня мы уже не пьем «Боржоми», потому что сменили поставщика. Кроме того, перешли на более дешевые торговые марки кофе и чая. Контроль очень помогает в психологическом плане. Мы можем говорить о бумаге, папках, чае, служебных машинах, командировках. Если раньше отправляли много людей в загранкомандировки, то теперь стали больше использовать Интернет для проведения видеоконференций.
 

— Увольняли ли сотрудников во время кризиса?

— Мы сократили подразделение, которое занималось потребительским кредитованием, поскольку в кризис это направление решили свернуть. Но в отличие от многих других финучреждений наш банк не закрывал свои отделения.

В UniCredit Bankзарплаты никогда не были привязаны к доллару, и мы всегда платили своим сотрудникам в местной валюте. Это спасло банк: нам не пришлось сокращать зарплаты сотрудникам. Сейчас мы похудели в смысле общего числа сотрудников. В начале 2009-го у нас было более тысячи, а к концу года — менее 800 сотрудников. Но я считаю, что у меня очень хорошая команда. Средний возраст сотрудников — 29 лет. Я старше большинства моих коллег, поэтому несколько выбиваюсь из общей массы. Коллектив банка хорошо образован и также хорошо мотивирован. Во время кризиса все надбавки к зарплате были отменены для всех работников, включая меня. Но сейчас мы постепенно возобновляем существовавшую ранее систему поощрений.

 

Репутация превыше всего

— Были ли у вас такие клиенты, которые не возвращали долг не из-за финансовых трудностей, а потому, что не хотели расставаться с деньгами?

— На рынке происходило много подобных случаев. И нас не миновала такая участь, но это были не самые крупные клиенты. Думаю, что всё зависит от отношений клиента с банком. Между тем существует простой принцип: если клиент хочет играть в эту игру, вскоре вся банковская система узнает о том, что с ним невыгодно работать, и пойдет против него. Он не получит кредит до тех пор, пока не рассчитается по прежним долгам. Репутация ведь важна как для банка, так и для клиента. Если бизнесмен играл во время кризиса, кто впредь даст ему кредит?
 

Риск-менеджмент подразумевает не только выдачу кредитов. Это комплексная функция, включающая любые риски, которые могут появиться в банковской организации. Например, риск потери ликвидности. У нас не было просрочки никогда ни по одному платежу. Почему? Потому что мы усилили контроль над ликвидностью. Кроме того, мы следили, как ведет себя тот или иной сектор экономики. Взять хотя бы строительство. Если кредитовать только кусок земли под застройку, никакого толка от этого не будет. Но многие банки, к сожалению, шли на такой шаг.
 

— Вы вообще не выдавали кредиты под застройку?

— Я в Украине работаю уже восемь лет и успел разобраться в ситуации. В первые два года с момента выхода UniCredit Bank на украинский рынок было много желающих  взять у нас кредиты под застройку. Но никто не получил такие займы, поскольку наш подход был более строгим, чем у многих других финучреждений. Мы выдавали кредиты только тем компаниям, которые уже начали реализацию проекта, предоставили залог и имели все необходимые документы на строительство.
 

— Каким критериям должны соответствовать клиенты, чтобы получить заем в вашем банке?

— Мы в основном работаем с крупными украинскими и международными предприятиями, хотя среди наших клиентов есть и небольшие компании. Основные требования — финансовая прозрачность и аудит. Это дает возможность банкам лучше понять клиента. Такая политика помогает нам работать не только в благополучное время, но и тогда, когда мы не получаем прибыль.
 

— Между тем в вашем банке также были проблемные кредиты, которые вы не так давно продали коллекторам.

— Да, мы продали портфель плохих розничных кредитов на сумму около ста миллионов гривен, под которые были сформированы стопроцентные резервы. Для нас это был своего рода эксперимент и хороший способ почистить портфель.
 

Что касается непосредственно UniCredit Bank, то его клиенты за время кризиса увеличили остатки по счетам, начав проводить больше операций через банк. Ведь он вовремя осуществлял все платежи. Мы также смогли нарастить портфель депозитов юридических и физических лиц, несмотря на общий отток вкладов по системе.

 

Навстречу слияниям

— Вы уже восемь лет работаете на украинском банковском рынке. Что вас здесь привлекает и что — отталкивает?

— Для инвесторов Украина — страна с большим населением, хорошим потенциалом. Кроме того, до кризиса здесь наблюдался неплохой рост ВВП, лишь небольшая часть местного населения активно пользуется банковскими продуктами.
 

Но при этом существуют некоторые институциональные вопросы, которые нужно пересмотреть на законодательном уровне. Особенно это касается системы кредитования. Сегодня нет органичного закона по защите кредиторов. Есть только какие-то законодательные обрывки, очень запутанные и сложные для понимания.
 

Следует также отметить, что украинская банковская система слабая. В вашей стране существует более 180 банковских учреждений, большинство из которых очень маленькие. Современная банковская система Украины напоминает итальянскую банковскую систему двадцатилетней давности: тогда в Италии были коммерческие, региональные, корпоративные, кооперативные банки. Имелось несколько публичных банков, которые контролировало государство. Конкуренция почти отсутствовала. Но в 1993 году частные инвесторы скупили несколько мелких банков и объединили их в одну структуру, а она сформировала группу UniCredit. Затем образовалась другая крупная банковская структура, позже получившая название Intesa. Иными словами, начался процесс консолидации и концентрации банковского капитала вокруг крупных учреждений. То есть масштабные слияния и поглощения изменили ландшафт банковский системы Италии и сделали ее конкурентной на европейской арене. Украине для поддержания экономики также нужна сильная банковская система. И консолидация банковского капитала должна стать одним из векторов развития в ближайшие три-пять лет.

— Какие нужно предпринять действия, чтобы на украинском банковском рынке начался процесс слияний и поглощений?

— Хочу напомнить о том, что наше финучреждение также образовалось в результате слияния двух банков, и мы были первыми из международных банковских групп, которые консолидировали свои активы в Украине. И, поверьте мне, этот процесс не был таким уж простым: возникало много технических трудностей. Так что государство должно стимулировать консолидацию, в том числе устанавливая четкие и простые правила процессов слияния банков. Кроме того, очень важно сделать рынок настолько прозрачным, насколько это только возможно. Банки обязаны предоставлять сведения о реальных собственниках.

— Что думаете о системе взыскания долгов в Украине?

— Думаю, существующую систему банкротства необходимо пересмотреть. Во время кризиса многие банковские клиенты, в том числе и физлица, объявляли себя банкротами. Сама коллекторская система тоже несовершенна. Она никем не регулируется, не подчинена никаким законодательным актам. Коллекторы могут выдвигать банкам любые условия, которые ничем не обоснованы. Как мы можем узнать справедливую цену, если не существует системы оценки долгов?
 

Сейчас экономика страны начинает оживать после кризиса, но она нуждается в поддержке банковской системы. Из-за негативного опыта во время кризиса финучреждения будут избирательно подходить к кредитованию как юрлиц, так и физлиц. Мы знаем, что если что-то пойдет не так, нам будет трудно выйти из ситуации. Нужно пересмотреть систему выдачи кредитов и их защиты.

— Ваш банк был одним из немногих финучреждений, предоставивших в налоговую администрацию и НБУ почти одинаковые финансовые отчеты за прошлый год. Почему финотчеты банков в эти две структуры обычно разнятся?

— Меня это поначалу тоже удивляло. Существует два разных подхода к бухгалтерии: при отчете в НБУ мы должны учитывать одни цифры, а при отчете в налоговую администрацию некоторые из них не учитываем. Наши отчеты составляются по международным стандартам, трансформируются согласно украинскому законодательству, а уж потом подаются в налоговую.
 

— Очевидно, что ведение нескольких бухгалтерий позволяет банкам экономить на налогах.

— Я еще не видел ни одного человека, который стремился бы заплатить больше налогов. Но, думаю, люди в вашей стране всё-таки должны пересмотреть свои подходы к уплате налогов и быть как можно честнее по отношению к государству. Украинцам необходимо прийти к пониманию о том, что уплата налогов — это правильный шаг. Ведь мы находимся в экономическом обществе, где услуги имеют цену. А государство нам предоставляет школы, больницы, милицию и многое другое. Но население не хочет платить налоги, а потом удивляется, почему дороги не отремонтированы. Люди должны платить столько, сколько положено по закону. Наш банк заплатил государству в прошлом году примерно 12 миллионов гривен.